Віталій Войтович – підприємець, який зміг перетворити простий продукт на системний бізнес із національним масштабом. Його історія не лише про хот-доги, а про здатність бачити потенціал там, де інші його не помічають, і послідовно будувати інфраструктуру навколо ідеї.
Від перших експериментів у HoReCa до тисяч партнерських точок по всій країні – цей шлях формувався через рішення, які вимагали сміливості й точності водночас. У цій розмові ми говоримо про масштабування, лідерство та відповідальність бізнесу в умовах постійної невизначеності. А також – про те, як із простої ідеї народжується індустрія.
Як виникла ідея зосередити один із напрямів бізнесу на стритфуді, зокрема на хот-догах? Через який час вдалося масштабуватися, які кроки були?
Спочатку було бажання створити власний бізнес. У той час популярним напрямом були чай і кава, тому я почав саме із цього. Оскільки ці продукти активно використовувалися в сегменті HoReCa, я почав налагоджувати контакти з ресторанами.
Працюючи в ресторанному сегменті, звернув увагу, що основними продуктами продажу там є м’ясо та молочна продукція. Саме тому поступово почав розвивати напрям роботи із цими категоріями.
Це стало для мене дуже сильною мотивацією розвивати цей напрям далі. Паралельно прийшла ідея почати працювати з ринком АЗК, оскільки там не було жодного варіанту перекусу. І, як ви пам’ятаєте, люди навіть не виходили з авто, щоб підійти до прикасової зони й розрахуватися.
Саме тоді виникла ідея запропонувати простий і зрозумілий продукт – хот-дог. Ми вирішили привезти в Україну сучасне гриль-обладнання і запустили цей формат на АЗК. Спочатку, на старті, продажі були незначними – інколи не більше п’яти хот-догів на день.
На початку розвитку бізнесу я також спланував поїздку до США, щоб дослідити американський ринок – країну, де виникла культура хот-догів. Я очікував відкрити для себе новий рівень продукту, але результат був несподіваним: за смаком і якістю наш продукт виявився кращим.
Тоді я зрозумів: це перспективний напрям. Ключовим фактором успіху Mr.Grill стала якість продукту. Хот-доги були смачними та стабільними за якістю, і покупці почали їх обирати. У результаті менеджмент АЗК поступово почав розширювати географію встановлення обладнання та продажу продукту на своїх станціях.
Масштабування почалося тоді, коли ми та партнери побачили перші реальні сигнали попиту. Навіть на невеликій кількості точок продажу стало помітно, що цікавість до продукту зростає: люди почали спеціально заїжджати на автозаправні комплекси саме за хот-догами.
Саме тоді з’явилося чітке розуміння, що цей напрям має потенціал для масштабування. Ми поставили перед собою амбітну мету – збільшити кількість торгових точок у десятки разів: не 5 чи 10, а сотні локацій по всій країні.
Розширення дистрибуції стало результатом системної роботи, наполегливості та віри в продукт. Проте масштабування – це не лише про збільшення кількості точок. За цим стояла велика операційна робота.
Потрібно було вибудувати логістику, забезпечити стабільні поставки продукту на кожну торгову точку, встановити обладнання та організувати навчання персоналу. Адже навіть якісний продукт не буде продаватися сам по собі, якщо команда на місцях не розуміє, як правильно його готувати та презентувати гостям. Саме поєднання якісного продукту, правильної операційної моделі та системної роботи з партнерами дало нагоду поступово масштабувати бізнес і розширити присутність на ринку.
Ви вирішили довести, що звичайний хот-дог може стати якісною пропозицією в сегменті стритфуд. Які фактори в продуктах чи процесах зіграли важливу роль у розвитку бізнесу?
Насправді за успіхом продукту стоїть цілий комплекс рішень. Якщо говорити мовою бізнесу, це класична модель 4P: Product, Price, Place, Promotion.
У нашому випадку ключовими чинниками стали якісний продукт, правильна логістика та системна робота з просуванням.
Для споживача все виглядало дуже просто і зручно: смачна сосиска зі справжнього м’яса, зручна французька булочка з вертикальною подачею, швидкість приготування і стабільний смак. Саме ці речі формували перше враження і ставали причиною, чому люди поверталися за хот-догом знову.
Але за цією простотою стояла велика операційна робота. Ми впровадили інноваційні рішення в продукті – створили перші в Україні сосиски без штучної оболонки з технологією приготування на грилі. Важливу роль відігравала й сама конструкція французької булочки, яка робила продукт більш зручним для споживача.
Крім того, була вибудувана ціла система: виробництво, логістика, доставка на торгові точки, комплекс обладнання для приготування хот-догів та навчання персоналу на автозаправних станціях. Наша команда працювала над тим, щоб на кожній точці клієнт отримував однаково якісний продукт.
Саме поєднання інновацій та сильної операційної моделі в певний момент і дало зрозуміти, що ідея справді «вистрілила». Коли продукт починає стабільно продаватися, а партнери хочуть масштабувати формат – це і є найкращий показник успіху.
Що виявилося складнішим: придумати продукт чи побудувати систему його масштабування?
Насправді це були рівнозначно складні завдання. Створити продукт – означає не лише придумати ідею, а і зробити його стабільно якісним. Хот-дог мав витримувати всі етапи: від виробництва до логістики, зберігати смак і якість під час приготування на грилі та бути зручним у роботі для персоналу на торгових точках
Першим продуктом стала молочна сосиска «Прем’єра», яка фактично заклала основу всього напряму категорії. Саме на її базі почалася історія розвитку хот-догів у нашому форматі.
Однак із масштабуванням з’явилися нові виклики. Коли великі мережі автозаправних комплексів почали зацікавлюватися форматом і хотіли працювати з нами, ми зрозуміли, що маємо запропонувати партнерам щось більше, ніж просто стандартний продукт. Тому для різних мереж почали розробляти окремі рецептури та унікальні сосиски. Це стало нашою конкурентною перевагою і дало кожному партнеру нагоду мати власний, відмінний продукт.
Масштабування також вимагало серйозних рішень у логістиці. Першим регіоном, де ми працювали, був Київ. Але розширення в інші регіони виявилося значно складнішим. На той час в Україні фактично не існувало розвиненої системи логістики для таких продуктів, яка могла б регулярно – два-три рази на тиждень – забезпечувати поповнення запасів на автозаправних станціях.
Тому паралельно з розвитком продукту нам довелося фактично з нуля будувати власну логістичну систему: доставку frozen, вибудовувати повний ланцюг постачання по всій території країни. Саме ці процеси стали ключовими для подальшого масштабування бізнесу.
Сьогодні ваша мережа працює з тисячами партнерів по всій Україні. Що стало ключем до такого масштабування – продукт, логістика чи модель співпраці?
Як я вже говорив, продукт – один із ключових факторів для кінцевого споживача. Саме якісний хот-дог, який полюбили мільйони українців, сформував стабільний попит і став фундаментом для розвитку всіх мереж.
Другим важливим складником стала логістика. Для того, щоб забезпечити партнерам стабільну якість і сервіс, нам довелося побудувати власну логістичну систему. Чесно кажучи, на початку я навіть не уявляв, що цей напрям стане настільки важливим для розвитку бізнесу. Але саме ефективна логістика дала можливість регулярно постачати продукт на тисячі торгових точок по всій країні.
Третій фактор – це модель співпраці з партнерами. Ми будували її в такий спосіб, щоби партнери отримували не просто продукт, а готове рішення для свого бізнесу: обладнання, стандарти роботи, навчання персоналу та постійну операційну підтримку.
Зростанню Premier FOOD Group ми завдячуємо великою мірою нашим партнерам, які стимулювали нас до вдосконалення та ділились своїм бекграундом, позаяк вони вже мали величезний досвід. Це, своєю чергою, мотивувало нас і надало нового імпульсу нашому розвитку.
Саме поєднання сильного продукту, ефективної логістики та продуманої моделі партнерства дало нам змогу масштабувати бізнес і створити мережу, яка сьогодні працює з тисячами партнерів по всій Україні.
Як змінювалося ваше розуміння лідерства зі зростанням компанії?
Коли бізнес лише починається, лідер часто бере на себе більшість рішень і процесів. Але з розвитком компанії з’являється потреба будувати сильну команду та системно розвивати різні напрями. Із часом у компанії почали формуватися нові підрозділи: команди розробки продуктів, комунікації, операційного розвитку. Ми стали більш структурованими та системними, адже масштаб бізнесу вимагав професійного управління і чітких процесів.
Зі зростанням бізнесу зросла й наша соціальна відповідальність. Ми почали активніше підтримувати Україну та українців, брати участь у соціальних ініціативах і допомагати там, де це було необхідно. До прикладу, після російської атаки на м. Київ 8 липня 2024 року, унаслідок якої було зруйновано будівлю дитячої лікарні «Охматдит», ми долучилися до збору United24 та задонатили 1 мільйон гривень на відновлення лікарні. Загалом було надано допомоги українцям на понад 15 мільйонів гривень та закрито понад 1000 запитів.
Для мене одним із показників того, що компанія рухається в правильному напрямку, стало те, що наші рішення і підходи почали копіювати на ринку. Уже понад 18 років ми задаємо певний стандарт у своєму сегменті. Водночас справжня відповідальність великої компанії полягає в простих речах – виробляти продукт, який ми самі готові споживати й давати своїм дітям.
Саме ця відповідальність залишається ключовим принципом нашої роботи. Чим більше ми масштабувалися, тим більше інвестували у власний розвиток: розширювали виробничо-логістичні потужності, створювали нові робочі місця та сплачували ще більше податків. Таким чином компанія не лише зростає, а й робить свій внесок у розвиток економіки країни.
Ваша компанія фактично сформувала культуру сучасного стритфуду в Україні. Як ви диверсифікуєте цей напрям?
За роки співпраці з партнерами між нами сформувалися довіра та дуже тісні робочі відносини. Саме від партнерів ми почали отримувати запити на розширення асортименту продуктів для автозаправних комплексів та інших точок продажу. Так, поступово наш портфель почав розширюватися. Окрім хот-догів, з’явилися нові позиції стритфуд: бургери, донери, паніні, сендвічі. Ми почали розробляти нові
продукти, адаптовані саме під формат швидкого приготування та стабільної якості на торгових точках.
Після того як ми закріпили лідерські позиції на АЗК, почали розвивати ринок хот-догів далі, встановлюючи нові партнерства з малими та середніми стритфуд-точками. На сьогодні ми співпрацюємо з 2,8 тис. АЗК і 12 тис. торгових точок: кав’ярні, кафе, МАФи.
Отже, диверсифікація здійснювалася через продуктовий портфель та різні канали збуту. Ми формували комплексні рішення для сегмента стритфуд, щоб партнери могли пропонувати клієнтам різноманітне та сучасне меню швидкого перекусу.
Якою інновацією в бізнесі ви пишаєтеся найбільше – продуктовою, технологічною чи управлінською?
Усі складові: продуктова, технологічна та управлінська – важливі для розвитку бізнесу. Проте якщо говорити про інновацію, якою ми справді пишаємося, то це технологічне рішення у виробництві.
Ми перші в Україні почали активно використовувати технологію шокової заморозки для продуктів стритфуд. Практично вся продукція, яка виробляється на наших підприємствах, проходить саме цей технологічний процес.
Головна перевага такої технології полягає в тому, що вона дає змогу зберігати якість продукту без додавання консервантів. Шокова заморозка максимально зберігає смакові та корисні властивості продукту, забезпечуючи його стабільну якість на всіх етапах логістики та реалізації.
Саме тому для нас ця технологія стала не просто виробничим рішенням, а важливою цінністю – адже ми можемо пропонувати споживачам якісний продукт зі зрозумілим складом і високими стандартами виробництва.
Які якості підприємця для вас виявилися найважливішими?
Для мене ключовими якостями підприємця стали мультизадачність, постійний інтерес до нового та сміливість братися за нові проєкти й напрями.
Підприємець має вміти одночасно працювати з різними процесами – від розвитку продукту до операційної діяльності та партнерських відносин. Це потребує гнучкості мислення і здатності швидко приймати рішення.
Не менш важливою є відкритість до нових ідей. Ринки постійно змінюються, з’являються нові технології, формати та підходи до ведення бізнесу. Тому інтерес до всього нового допомагає бачити можливості там, де інші їх ще не помічають.
І, звичайно, важлива сміливість. Кожен новий напрям чи проєкт – це завжди певний ризик. Але саме готовність брати на себе відповідальність і рухатися вперед дарує бізнесу нагоду розвиватися та масштабуватися.
Ваша компанія часто говорить про цінність команди та партнерства. Як ви формуєте середовище, у якому люди хочуть зростати разом із бізнесом?
Дякую за це запитання, воно справді дуже важливе. Наша команда завжди формувалася як команда однодумців – людей, які поділяють спільні цінності та бачення розвитку бізнесу.
Ми створюємо середовище, у якому люди мають можливість професійно зростати. Для нас важливо, щоб кожен бачив перспективу розвитку всередині компанії, тому ми підтримуємо кар’єрний ріст і розвиток співробітників.
Я особливо пишаюся тим, що значна частина нашої команди – це люди, які пройшли з нами довгий шлях. Багато з них працюють в компанії з моменту заснування, і це найкраще підтвердження того, що всередині сформована довіра та сильна командна культура.
Ми намагаємося створити атмосферу, у якій люди почуваються комфортно – майже як у великій родині. Водночас важливо, що в команді постійно відбувається обмін досвідом і знаннями. Я завжди дотримуюся принципу, що керівник також має вчитися у своєї команди. Для мене це дуже цінно, адже саме так виникає справжня синергія – коли люди разом розвиваються, навчаються і рухають бізнес уперед.
Як ви приймаєте рішення в умовах невизначеності, особливо під час криз або війни? Як ви вибудовували роботу з початку повномасштабного вторгнення?
Насправді досвід роботи в умовах невизначеності для нас почався ще до повномасштабної війни – під час пандемії COVID‑19. У той період весь сегмент стритфуд і HoReCa фактично опинився під обмеженнями. Тоді ми як команда прийняли принципове рішення – не скорочувати фонд оплати праці і зберегти команду.
Водночас ми почали швидко адаптуватися до нових умов. Саме тоді з’явилися такі формати, як безконтактні бургери та безконтактні хот-доги, які відповідали вимогам законодавства й давали партнерам можливість продовжувати продажі, а споживачам – мати змогу швидко перекусити.
З початком повномасштабного вторгнення ми вже в перший день створили координаційний штаб компанії. У момент перших атак наші логістичні машини вже були в рейсах, і ми прийняли рішення не зупиняти доставки. Водночас ми дали можливість співробітникам, які жили в небезпечних регіонах, евакуювати родини – жінок і дітей – у безпечні місця. Попри всі ризики, виробництво й логістика не зупинилися жодного дня. Наші водії продовжували працювати, транспорт виходив на маршрути, а поставки продукту на торгові точки по всій країні здійснювалися за графіком.
Окрім роботи бізнесу, ми з перших днів активно включилися в гуманітарну допомогу. Організовували доставку продуктів у прифронтові регіони, зокрема в Харківську область, Бучу, Ірпінь та інші міста Київщини. У київському метро були розгорнуті пункти видачі гарячого харчування – наші кухарі готували для людей хот-доги, гарячу каву та чай.
Найціннішим у той момент було те, що ініціатива йшла не лише від керівництва. Працівники компанії самі проявляли бажання допомагати – як у підтримці стабільної роботи бізнесу, так і у волонтерських ініціативах. Уся команда працювала як єдиний організм.
Якщо згадати той період, багато людей пересувалися країною, евакуювалися, їхали до рідних або в безпечні регіони. І для них одним із небагатьох доступних перекусів у дорозі залишався саме хот-дог на автозаправках. Це стало можливим тому, що наша логістика не припиняла роботу ні на день і забезпечувала поставки продукту по всій Україні.
Які особисті звички або принципи допомагають вам зберігати енергію та фокус у довгостроковому розвитку компанії?
Передусім це новаторство й постійний інтерес до нових можливостей. Мені завжди цікаво досліджувати нові ринки, продукти та напрямки розвитку – умовно кажучи, відкривати «нові океани». Я постійно аналізую ідеї та продукти, які потенційно можуть бути цікавими для нашого бізнесу.
Друга важлива риса – це вміння доводити справу до кінця. У бізнесі важливо не лише створювати ідеї, а й послідовно реалізовувати їх, проходячи всі етапи – від задуму до результату.
Також для мене важливо залишатися залученим у ключові процеси компанії. Керівник завжди задає вектор розвитку бізнесу, тому необхідно розуміти, як працюють різні напрямки й куди рухається компанія.
Окремий фокус для мене – це продукт. Я дуже уважно ставлюся до його якості, адже саме продукт є основою довіри споживача й довгострокового розвитку бренду. І, звичайно, мотивує сам результат. Досягнуті цілі надихають рухатися далі. Я завжди ставив перед собою амбітні, навіть трохи завищені цілі – і саме це допомагало нам бути на крок попереду та постійно розвиватися.
Чи маєте ви рольові моделі або приклади в бізнесі, на які хотіли б рівнятися? Чи, навпаки, віддаєте перевагу прокладанню власного шляху?
Для мене першими рольовими моделями стали люди з найближчого оточення – моя родина. Передусім це мій батько й мій дядько. Від батька я перейняв фундаментальні речі: сильну академічну базу, повагу до знань і постійне прагнення вчитися та розвиватися. Саме він сформував у мені розуміння того, що навчання і саморозвиток мають супроводжувати людину протягом усього життя.
Водночас мій дядько став для мене прикладом у бізнесі. Він успішний підприємець із вагомими досягненнями, і ще з юності я бачив у ньому рольову модель бізнесмена.
Мабуть, саме тому я досить рано зрозумів, що хочу розвиватися саме в підприємництві. Я майже не уявляв себе в іншій ролі. Його приклад багато в чому сформував моє бачення бізнесу і став важливим орієнтиром на початку мого професійного шляху.
Із часом кожен підприємець усе одно формує власний стиль і власний шлях. Тому для мене важливо було не лише рівнятися на приклади, а і створювати власну модель розвитку бізнесу.
У кожної компанії є своя унікальна модель управління. Якби ви могли дати кілька порад людині, яка сьогодні тільки починає свій бізнес, якими б вони були – і чого їй точно не варто боятися?
Перше, що я завжди кажу своїм дітям і молодим підприємцям: потрібно просто починати й діяти. Ідеальної миті для старту не існує – вона ніколи не настане. Тому важливо не боятися робити перший крок. Історії багатьох відомих підприємців це підтверджують.
Наприклад, Марк Цукерберг створив на другому курсі університету Гарварду сайт для розваг студентів. Згодом він став автором Facebook та відомим на весь світ. Схожим шляхом йшов Ілон Маск: постійно працюючи над ідеєю колонізації Марсу, мав вікно можливостей для побудови електромобілів та роботів.
Тому моя головна порада – не боятися ризикувати й діяти. У бізнесі важливо рухатися вперед, навіть якщо не всі відповіді є на старті.
Водночас для мене важливий ще один принцип: якщо ви беретеся за справу, яка справді вас захоплює, її потрібно доводити до результату. Я завжди кажу, що не варто витрачати час на те, що не надихає. Наприклад, я ніколи не дочитую до кінця нецікаву книгу й не додивляюся фільм, який не викликає інтересу. Але якщо ідея справді захоплює – тоді потрібно йти до кінця і доводити її до логічного результату.
Саме поєднання сміливості діяти, готовності ризикувати і внутрішньої зацікавленості в тому, що робиш, допомагає створювати сильні бізнеси.|
Інтервʼю: ОЛЕКСІЙ НІЛОВ
Фотограф: РОМАН ЗУБАРЄВ
Інфографіка: АЛІНА ЧИЖЕВСЬКА